内容简介
“团体可以产生最好的决定,也可以做出最差的决定,就像一个人一样。
”有团体决策的地方,就难免有决策失误。
本书认为,造成团体决策失误的,在众所周知的人类错误根源之外,存在一种非常强大的、由小集团思维(groupthink)造成的有缺陷的判断——追求一致的倾向导致过于乐观,缺乏警觉,总是把外部其他团体看作虚弱和不道德的。
以美国外交史为主要事实依据,本书研究内聚团体在决策过程中的小集团思维,即人数不巨、成员相互熟悉、参与共同决策过程的团体在决策过程中的一种思维方式。
作者通过美国历史上五个惨败的决策案例和两个成功的决策过程,分析、总结了这种思维方式的八个主要特征、产生的原因、后果以及避免的方法。
作者认为小集团思维的症状包括:对小组实力、道德的高估,对外界相反信息的忽视,对对方领导人的负面刻板印象,对团队一致意见的维护、成员抑制自己和其他成员不同声音的出现,等等。
从而造成对于备选方案和目标的不全面调查、对所偏好的选择会带来的风险缺少充分分析、缺少对一开始排除的备选方案进行再评估等集体的缺陷,导致决策失败。
作者进而将“小集团思维”这种由社会心理学、政治学、历史学交叉的研究方法,由政府外交决策推衍至其他决策团体,由美国扩展到全世界,为预防小集团思维提供了种种处方,如:让团队每一个成员扮演批评性的角色,不以领导人的先入之见予以暗示和诱导,对同一决策过程设立若干讨论小组,等等。
目录
译丛总序1
译者序
探索决策研究的新思路1
前言1
致谢5
第一编大失败
第一章引言:为什么有这么多误算?3
人无完人3
团体决策之不足4
团体内聚的结果5
与团体规范保持一致6
政治决策的观念7
什么是小集团思维?9
大失败的选择11
小集团思维和大失败之间并不完美的联系13
愚蠢团体的冷酷决定14
第二章猪湾入侵:完美的失败16
“开局不利的冒险”16
顾问团队核心成员的资格18
六个主要的误算21
为什么顾问团队失败了?29
官方的解释32
官方的解释够吗?34
肯尼迪总统顾问们中间的小集团症状37
结论50
第三章卷入朝鲜战争:“与错误的敌人进行的错误的战争”52
杜鲁门总统和谐的顾问团队53
存在缺陷的决策57
被忽略的风险59
对红色中国和苏联的刻板印象62
没有能修正错误认知64
在关键的会议上错失的最后机会66
将怒火撒向集团以外69
规范传递者:“我告诉过我的顾问,我们得针锋相对。
”72
团队对领导者的影响:“我的立场和其他所有人是一样的。
”74
小集团思维:决策及其失败的心理学研究
第四章回首珍珠港:堡垒何以沉睡?78
“不可能在这里发生”78
从“魔术”中所获得的内部信息80
被误读的战争预兆81
与基梅尔心心相印的顾问团83
嘈杂的警报信号和愿景思维86
共享的自我辩解:为什么不会在这里发生?90
一个传递规范并不有趣的笑话94
有海军军官不接受坚不可摧的迷思96
陆军加强了海军的乐观98
华盛顿进一步加强这种自信98
罗斯福顾问的神安气定100
关联小组的集体小集团思维102
第五章越南战争的升级:如何发生的?104
需要解释什么?104
约翰逊总统的核心圈子106
丹尼尔·埃尔斯伯格对“沼泽迷思”的批评109
一种“巨大的误判”和随后的误算112
错误的主要来源116
应用小集团思维的假设117
集团内聚压力的效果118
集团决策之前承诺的影响119
保持一致的压力123
违规者的下场:罗伯特·麦克纳马拉被解职126
团队内部的一致129
忽略风险130
破坏了和平的模糊之花135
小集团思维假设的限制139
第二编相反的案例
第六章古巴导弹危机143
危机的背景143
执行委员会的使命144
在13天的危机中做出的决定148
小组内的分歧149
“猪湾事件”的遗产151
导弹危机期间表现出的新的团队规范154
主观不适159
谨慎的评估:作为小集团思维的对立面160
为什么执行委员会的决定是成功的?170
结论171
第七章制订马歇尔计划173
战后经济危机173
政策规划小组的成功174
凯南委员会的任务175
避免琐事177
对批评性评估的“极度不适”180
更多的小组,更多的折磨182
一个松散的委员会中的苦与乐184
没有小集团思维的团队内聚力185
领导人的角色186
让更多小组介入以避免隔绝187
第三编理论、含义及其运用
第八章小集团思维综合征191
小集团思维的症状191
后果192
前提条件194
小集团思维症状有多普遍?195
尼克松、福特、卡特以及里根政府时期误判的备选案例196
只出现在美国吗?204
欧洲失败的备选案例205
小集团思维与其他导致误判的原因212
第九章掩盖“水门事件”:聪明的操控者缘何陷入一个本可
避免的困境218
本案例研究的独有特点218
授权潜入水门大厦的决定219
对形成掩盖失败政策的解释221
大事记:掩盖“水门事件”的主要事件225
尼克松的助手们是与总统一起参与掩盖真相的决策,还是
唯唯诺诺的人?229
决策团队是一个内聚的团队吗?233
有缺陷的决策在导致这个大失败的过程中发挥了重要作用吗?238
能看到小集团思维的症状吗?240
在小集团决策过程中是否一直存在共同的坚不可摧的感觉?242
有无潜在的不同意见被压制的迹象?250
有集体自我辩解的表现吗?251
有无表明团队相信自己天生就道德高尚的迹象?254
团队是否依赖赤裸裸的刻板印象?254
团队是否对持不同意见的人施加压力并表现出与小集团思维
有关的症状?257
形成小集团思维的条件存在吗?260
是否有启发性的新线索?266
结论268
第十章归纳:什么时候,谁,为何会陷入小集团思维?270
一个工作假设:谁容易受到影响?270
理论模型概览271
内聚的团队注定会成为牺牲者吗?272
什么时候出现小集团思维的其他假设:组织的结构错误277
压力作为激发情境性因素的作用278
解释理论的基本原理282
八种症状的心理机制284
第十一章预防小集团思维289
一个麻花状的问题289
因此,该怎么办?290
三个处方及其负面作用292
更多避免被隔绝的处方296
更多抵消领导人偏见的处方298
提升创新的手段304
道义问题306
对小集团思维了解不多是一件危险的事情吗?308
注释310
参考文献358
索引372
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