内容简介
为什么创新如此难以预测及维持?
因为我们一直以来都没能提出正确的问题。
继持续性创新及颠覆性创新之后,全球创新领域的知名专家克莱顿·克里斯坦森又提出了新的理论——用户目标达成理论。
作者认为,尽管颠覆性创新的竞争模式非常有效,但它并不能告诉商家该去哪里寻找商机,也不能指导企业如何创新。
而且,当用户购买某种产品或服务时,他们就是在“雇用”产品来完成一项任务。
如果这款产品能够胜任,用户便会再次购买或使用;如果这款产品无法胜任,那么用户就会转向雇用其他产品。
基于此理论,作者认为,企业只有搞清楚自己的任务是什么,即用户为什么要“雇用”或不“雇用”他们的产品或服务,用户在特定的情境中需要达成什么任务(或获得什么进步)才会购买这些产品或服务,这样企业才能重新定义所处的行业、市场以及竞争对手,重新找到商机,进行精准创新。
目录
目录
推荐序实现基于用户目标的精准创新//V
前言创新不该碰运气//IX
第一部分用户目标达成理论是什么?
第 1 章 颠覆性创新理论没有回答的问题 //003
为什么创新如此难以预测及维持?因为我们一直以来都没能提出正确的
问题。
尽管颠覆性创新的竞争模式成功有效,但这个模式并没有告诉你应该去
哪里寻找新的商机。
它没有提供蓝图指引你该往何处创新或如何创新,才能颠
覆市场的领先企业或开辟新市场,但用户目标达成理论可以做到这些。
第 2 章 重点不是产品,而是用户想要取得的进步 //021
我们认为自己知道的越来越多,但创新的一再失败,会让我们越发失望。
当然,创新没必要碰运气。
成功的创新绝非来自了解用户的特质、为产品开发
花哨的新功能、追赶时髦,或是模仿竞争对手。
为了让创新变得更具可预测性,
你必须了解根本的因果机制,也就是用户在特定的情境中想要获得的进步。
这
就是用户目标达成理论的功效所在!
第 3 章 重新发现用户目标 //047
用户目标达成理论不只是一种结构或营销方法,它也是卓越企业促成颠
覆性创新及转型成长的强而有力的切入视角,它适用于各种领域。
用户目标达
成理论将重新定义你所处的行业、你竞争的市场规模和模式,以及竞争对手,
让你在原本以为没有用户的地方看到用户的踪影,为层出不穷的问题找到解决
方案,并在意想不到的地方发现新的商机。
第二部分如何有效地应用用户目标达成理论?
第 4 章 寻找用户目标 //069
那些等着我们去发掘的用户目标到底在哪里?如何找到它们?答案不在
于你使用的工具,而在于你想找什么,以及你如何把观察到的东西拼凑起来。
如果你能发现有碍进步的障碍或是令人失望的体验,那么你已经找到了一条线
索,创新的机遇就在眼前。
以下我们列举几个发掘用户目标的方法:从生活中
寻找;从“尚未消费”的领域中寻找;找出暂时的变通做法;关注你不想做的
事;找出产品不寻常的用法。
创新不见得是生产出新的产品,它更多地是创造
出对用户来说新奇且重要的事物。
第 5 章 聆听用户内心的声音 //093
大多数公司都希望与用户维持紧密的联系,以确保它们开发的产品和服
务是用户想要的。
但是,很少有用户能够明确或完整地说出他们的需求。
用户
的动机很复杂,决定购买的流程比他们能描述的还要细致。
但是说到用户雇用
了什么,或他们淘汰了什么,这背后都有故事。
这些故事描述了他们渴望有哪
些功能、情感和社会层面的进步,以及究竟是什么阻碍了他们的进步。
你的挑
战在于成为侦探及纪录片的导演,把各种线索和观察拼凑起来,找到用户想要
完成的任务。
第 6 章 打造完美的产品简历 //121
发掘用户目标的复杂多元性只是开始而已,距离用户雇用你的产品还很
远。
但真正了解用户目标就好像你握有解码器,可以解析用户目标的复杂多元
性,这可谓一门可以清楚地说明用户目标的语言。
新产品之所以成功,不是因
为它具有什么特色和功能,而是因为它带来的体验。
第三部分企业如何以达成用户目标为导向?
第 7 章 以用户目标为核心 //149
组织通常是按功能、商业部门或地域来规划部门结构的,但能够顺利实
现增长的公司是以用户目标为核心来改善组织结构的。
它们的竞争优势来自组
织的独特流程,即整合各部门以达成用户想要完成的任务。
第 8 章 紧盯用户目标不放 //173
自产品上市那天起,企业管理者周围的一切都改变了。
业绩增长的压力
很大,你可能忘了当初用户为什么要用你的产品。
即使是卓越的公司也可能偏
离用户想要完成的任务,转而专注在自己的任务上。
根据我们的研究与经验,
这种情况之所以会发生,是因为公司对于产品的数据产生了三种误解:主动数
据与被动数据之比谬误、表面增长谬误、数据确认谬误。
第 9 章打造以用户目标为导向的企业文化//193
许多公司都有其崇高的使命宣言,它包含了不同的意图,包括激励员工、
宣布公司战略、吸引投资者等。
但是,难以落实其使命宣言的公司也一样多。
当“用户目标”在组织里得以发声,能够影响决策时,个人的工作流程就有了
意义,员工也会了解为什么他们的工作很重要。
被明确表达的用户目标就像某
种“指挥官意图”,不再需要事必躬亲,因为各阶层的员工都很有动力,都了
解如何将他们的工作融入更大的流程中,以帮助用户完成任务。
第 10 章 关于用户目标达成理论的其他应用 //215
在最后一章,我有三个愿望。
首先,我想传达用户目标达成理论对创新
者的妙用,因为它解开了困扰管理者数十年的问题:创新真的只能碰运气吗?
我们可以肯定地告诉你,绝对不是!第二,我想说明用户目标达成理论的局限
性,即它能解释什么,以及不能解释什么。
这一点很重要,因为把用户目标达
成理论套用在无法解释的问题上,它就失去了明确性和预测性。
第三,我想激
发你的好奇心,举例说明用户目标达成理论可探索的问题有多深多广。
致谢//227
目录
推荐序实现基于用户目标的精准创新//V
前言创新不该碰运气//IX
第一部分用户目标达成理论是什么?
第 1 章 颠覆性创新理论没有回答的问题 //003
为什么创新如此难以预测及维持?因为我们一直以来都没能提出正确的
问题。
尽管颠覆性创新的竞争模式成功有效,但这个模式并没有告诉你应该去
哪里寻找新的商机。
它没有提供蓝图指引你该往何处创新或如何创新,才能颠
覆市场的领先企业或开辟新市场,但用户目标达成理论可以做到这些。
第 2 章 重点不是产品,而是用户想要取得的进步 //021
我们认为自己知道的越来越多,但创新的一再失败,会让我们越发失望。
当然,创新没必要碰运气。
成功的创新绝非来自了解用户的特质、为产品开发
花哨的新功能、追赶时髦,或是模仿竞争对手。
为了让创新变得更具可预测性,
你必须了解根本的因果机制,也就是用户在特定的情境中想要获得的进步。
这
就是用户目标达成理论的功效所在!
第 3 章 重新发现用户目标 //047
用户目标达成理论不只是一种结构或营销方法,它也是卓越企业促成颠
覆性创新及转型成长的强而有力的切入视角,它适用于各种领域。
用户目标达
成理论将重新定义你所处的行业、你竞争的市场规模和模式,以及竞争对手,
让你在原本以为没有用户的地方看到用户的踪影,为层出不穷的问题找到解决
方案,并在意想不到的地方发现新的商机。
第二部分如何有效地应用用户目标达成理论?
第 4 章 寻找用户目标 //069
那些等着我们去发掘的用户目标到底在哪里?如何找到它们?答案不在
于你使用的工具,而在于你想找什么,以及你如何把观察到的东西拼凑起来。
如果你能发现有碍进步的障碍或是令人失望的体验,那么你已经找到了一条线
索,创新的机遇就在眼前。
以下我们列举几个发掘用户目标的方法:从生活中
寻找;从“尚未消费”的领域中寻找;找出暂时的变通做法;关注你不想做的
事;找出产品不寻常的用法。
创新不见得是生产出新的产品,它更多地是创造
出对用户来说新奇且重要的事物。
第 5 章 聆听用户内心的声音 //093
大多数公司都希望与用户维持紧密的联系,以确保它们开发的产品和服
务是用户想要的。
但是,很少有用户能够明确或完整地说出他们的需求。
用户
的动机很复杂,决定购买的流程比他们能描述的还要细致。
但是说到用户雇用
了什么,或他们淘汰了什么,这背后都有故事。
这些故事描述了他们渴望有哪
些功能、情感和社会层面的进步,以及究竟是什么阻碍了他们的进步。
你的挑
战在于成为侦探及纪录片的导演,把各种线索和观察拼凑起来,找到用户想要
完成的任务。
第 6 章 打造完美的产品简历 //121
发掘用户目标的复杂多元性只是开始而已,距离用户雇用你的产品还很
远。
但真正了解用户目标就好像你握有解码器,可以解析用户目标的复杂多元
性,这可谓一门可以清楚地说明用户目标的语言。
新产品之所以成功,不是因
为它具有什么特色和功能,而是因为它带来的体验。
第三部分企业如何以达成用户目标为导向?
第 7 章 以用户目标为核心 //149
组织通常是按功能、商业部门或地域来规划部门结构的,但能够顺利实
现增长的公司是以用户目标为核心来改善组织结构的。
它们的竞争优势来自组
织的独特流程,即整合各部门以达成用户想要完成的任务。
第 8 章 紧盯用户目标不放 //173
自产品上市那天起,企业管理者周围的一切都改变了。
业绩增长的压力
很大,你可能忘了当初用户为什么要用你的产品。
即使是卓越的公司也可能偏
离用户想要完成的任务,转而专注在自己的任务上。
根据我们的研究与经验,
这种情况之所以会发生,是因为公司对于产品的数据产生了三种误解:主动数
据与被动数据之比谬误、表面增长谬误、数据确认谬误。
第 9 章打造以用户目标为导向的企业文化//193
许多公司都有其崇高的使命宣言,它包含了不同的意图,包括激励员工、
宣布公司战略、吸引投资者等。
但是,难以落实其使命宣言的公司也一样多。
当“用户目标”在组织里得以发声,能够影响决策时,个人的工作流程就有了
意义,员工也会了解为什么他们的工作很重要。
被明确表达的用户目标就像某
种“指挥官意图”,不再需要事必躬亲,因为各阶层的员工都很有动力,都了
解如何将他们的工作融入更大的流程中,以帮助用户完成任务。
第 10 章 关于用户目标达成理论的其他应用 //215
在最后一章,我有三个愿望。
首先,我想传达用户目标达成理论对创新
者的妙用,因为它解开了困扰管理者数十年的问题:创新真的只能碰运气吗?
我们可以肯定地告诉你,绝对不是!第二,我想说明用户目标达成理论的局限
性,即它能解释什么,以及不能解释什么。
这一点很重要,因为把用户目标达
成理论套用在无法解释的问题上,它就失去了明确性和预测性。
第三,我想激
发你的好奇心,举例说明用户目标达成理论可探索的问题有多深多广。
致谢//227
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